一、價值鏈模式

　　1、價值鏈分拆模式

　　定位于分拆后價值鏈中的最優環節。如微軟切入IBM一體化PC價值鏈。

　　2、價值鏈擠壓模式

　　將價值鏈的某個片段外包出去。如耐克運動鞋的制造環節外包。

　　3、價值鏈修補模式

　　改善那些阻礙企業創造價值的、業績不良的上下游企業。如豐田通過培育供應商實現即時上線模式。

　　4、價值鏈重新整合模式

　　重新整合價值鏈，控制系統中的贏利點。可口可樂從經營價值鏈的20%（原漿和廣告）發展到經營價值鏈的80%（從原料到分銷）

　　二、客戶模式

　　1、利潤轉移模式

　　利潤從所有客戶變成大部分客戶沒有盈利。如銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務和差別投資。

　　2、微型分割模式

　　客戶得到的產品或者服務由相同到不同，再到獨一無二。如保險業根據年齡、收入水平或者其他變量收取不同保險費。

　　3、權力轉移模式

　　客戶與供應商之間的市場定價權力優勢會來回交替變動。如沃爾瑪利用渠道優勢使供應商降低價格。

　　4、重新定位模式

　　從舊客戶世界到新的、你希望的客戶世界。GE將其客戶由采購部經理轉移到高級管理人員。

　　三、渠道模式

　　1、渠道倍增模式

　　同一產品在不同渠道不同價格。如圖書銷售由書店擴張到機場、超市、禮品店及網站。

　　2、渠道集中模式

　　從數量眾多細小渠道到少量大規模渠道。家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內。

　　3、渠道壓縮/無中間商模式

　　取消多余環節，與客戶建立直接聯系。如戴爾計算機直銷模式。

　　4、配電盤模式

　　在分銷系統中創造出新的增值服務環節。eBay電子拍賣平臺。

　　5、區域領先模式

　　在某個區域內構建產品銷售市場的絕對優勢。如燕京啤酒。

　　四、資源模式

　　1、優勢資源模式

　　率先搶占人、財、物等各項稀缺資源。

　　2、寄居蟹模式

　　借助某種殼資源經營。掛靠經營、加盟、連鎖經營。

　　3、資源整合模式

　　創建資源交易環境，經營各類資源。各類專業市場。

　　4、創業家模式

　　節約利用企業一切資源。如沃爾瑪使節約成為企業文化。

　　五、產品模式

　　1、從產品到品牌模式

　　從有形產品和功能到無形品牌承諾。同樣的手表，“瑞士制造”可以產生品牌溢價。

　　2、賣座大片模式

　　從制造多個普通產品到集中力量開發幾個拳頭產品。電影大片。

　　3、利潤乘式模式

　　從單一產品獲取最大利潤到重復多次利用這個產品盈利。迪斯尼從樂園到系類產品。

　　4、金字塔模式

　　創建一個多層次產品體系確保頂端產品高額利潤。瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃。

　　5、客戶解決方案模式

　　超越產品功能去改進客戶的系統經濟性。思科的一站式商店。

　　6、速度創新模式

　　快速、持續創新產品，在別人模仿之前賺取高額利潤。英特爾、華為。

　　7、售后利潤模式

　　銷售產品的后續配件、維修等服務。汽車4S店模式、復印件/打印機、軟件升級。

　　六、組織模式

　　1、技能轉移模式

　　將獲利重點和資源從哪一種職能轉移到另一種職能。諾基亞將核心技能由硬件工程轉向軟件工程。

　　2、從金字塔島網絡模式

　　使組織與外界接觸最大化。ABB公司構建了數以萬計利潤中心與每一市場的客戶密切相連。

　　3、基石建設模式

　　整個組織從某個戰略強項開始加強再加強。微軟從BASIC到WINDOWS到OFFICE到NT.

　　4、數字化企業設計模式

　　將所有無形（信息、溝通、知識）的業務轉移到電子管理。戴爾數字化采購、銷售、物流模式。

　　七、巨型模式

　　1、走為上模式

　　逃離復雜技術、持續投資和沒有經濟回報困境。英特爾忍痛退出芯片制造。

　　2、趨同模式

　　相鄰行業的邊界被推倒，產生無邊界競爭模式。計算機、電視、電訊行業開始爭奪客戶。

　　3、行業標準模式

　　提供簡便和兼容的標準創造高價值。微軟、英特爾、思科。

　　4、技術改變格局模式

　　以新的技術改變整個行業的戰略格局。汽車的出現創造了福特和洛克菲勒。

　　八、知識模式

　　1、經驗曲線模式

　　積累員工經驗降低成本，提升邊際利潤。如GE的六西格瑪模式。

　　2、從產品到客戶知識模式

　　從一系列的產品業務中提取關于客戶的知識。如沃爾瑪按消費者習性開發精確銷售模式。

　　3、從經營到知識模式

　　從經營有形資產到經營精髓的專業知識。酒店托管模式。

　　4、從知識到產品模式

　　將無形的專業知識具體化成容易銷售的產品。SAP軟件，企業出書，出售培訓課件等。

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