產(chǎn)品整合并打通不只是騰訊、盛大、新浪這樣的多產(chǎn)品線的大公司才會(huì)遇到，中大型公司會(huì)面臨眾多小產(chǎn)品線之間的統(tǒng)一，中小型公司會(huì)面臨少量產(chǎn)品的不同業(yè)務(wù)線之間的整合協(xié)作。目的似乎都很明確，產(chǎn)品之間資源共享、產(chǎn)品面拓展、優(yōu)勢(shì)盡可能最大化、加大產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、 是否從產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就考慮整合？

網(wǎng)站建設(shè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就考慮整合是基于整體產(chǎn)品線的規(guī)劃，各條產(chǎn)品線規(guī)劃出來(lái)后，分給各個(gè)產(chǎn)品組進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，往往會(huì)考慮后期產(chǎn)品的整合打通。正常思維下會(huì)要求各條線的產(chǎn)品人員預(yù)留這樣那樣的接口，或者要求為以后這樣那樣的對(duì)接考慮方案。

這樣會(huì)造成兩種結(jié)果，一種是考慮不周，總有這樣那樣的接口沒(méi)考慮到，總有這樣那樣的方案沒(méi)預(yù)想到，以后對(duì)接還是要重構(gòu)，以適應(yīng)產(chǎn)品整合的需要；二種是考慮周全，方方面面都考慮清楚，甚至是不需要的，為了后期不再重新開(kāi)發(fā)及重新規(guī)劃。會(huì)把產(chǎn)品做的很重，以適應(yīng)后來(lái)整合的需要。

不管是哪一種結(jié)果，都是得不償失，前者考慮了不如不考慮，會(huì)者會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，就算不貽誤戰(zhàn)機(jī)，也會(huì)浪費(fèi)各種各樣的資源，增加項(xiàng)目投入。

二、 快速占領(lǐng)市場(chǎng)方為上策

Marty Cagan說(shuō)了個(gè)評(píng)價(jià)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，不按收益計(jì)算，不按利潤(rùn)計(jì)算，不按用戶量計(jì)算，也不按頁(yè)面訪問(wèn)量計(jì)算，他的指標(biāo)是用戶凈推薦值。（具體標(biāo)準(zhǔn)參考Inspired：how to create products customers love第七章）。

不管是哪種評(píng)價(jià)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)都得有這么一個(gè)前提，這個(gè)產(chǎn)品投入了市場(chǎng)，已經(jīng)到了用戶的面前。大家都清楚，不可能做的產(chǎn)品都成功，google、facebook如是，百度、新浪、盛大、騰訊亦如是，最好的辦法是快速開(kāi)發(fā)，投入市場(chǎng)進(jìn)行檢測(cè)，然后再謀以后。

失敗了自然不用考慮整合，成功了自然有精力和財(cái)力、時(shí)間進(jìn)行整合。

再，隨著產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，優(yōu)化、新功能開(kāi)發(fā)、更迭都會(huì)影響到原有規(guī)劃的產(chǎn)品功能及架構(gòu)，不宜考慮整合，優(yōu)先考慮市場(chǎng)。產(chǎn)品可以放開(kāi)手腳，別思前想后。

三、 整合有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)可依？

市場(chǎng)和用戶就是標(biāo)準(zhǔn)。成功的初始產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，用戶的需求會(huì)撲面而來(lái)，抽出來(lái)的有用需求會(huì)直接推著你的產(chǎn)品前進(jìn)，自然也會(huì)推著你進(jìn)行產(chǎn)品整合，到了這份上，整合也就水到渠成了。

再來(lái)和第一階段進(jìn)行一下比較，這時(shí)候產(chǎn)品的成功性確定了，至少短期內(nèi)不會(huì)失敗；市場(chǎng)目標(biāo)確定了，至少比較清晰；用戶群確定了，定義更加清楚；整體產(chǎn)品線方向較第一階段修正了，至少用實(shí)踐來(lái)檢測(cè)了。

成熟的產(chǎn)品下，整合，只是個(gè)日常工作而已。沿著市場(chǎng)和用戶的那條線走下去就成。